mini店与鲜生双线战略”透露了什么
中国商报/中国商网（记者 冉隆楠 图/文）对于大多数零售企业而言，新型冠状病毒肺炎疫情给实体门店带来了巨大的打击。不少企业已经推迟或收缩了今年的扩张计划。然而盒马却反其道而行之，准备在今年加速开店。3月19日，阿里巴巴盒马事业群总裁侯毅宣布了盒马的“双100战略”：今年盒马鲜生和盒马mini各开100家。
可以说，在这个计划中，盒马mini的全速奔跑是让人有些意外的，因为截至目前，盒马mini还没有走出上海，并且只开了六家门店。不过，今年盒马对mini店寄以了厚望。
侯毅透露，盒马的前置仓业务（即盒马小站）将全部升级为盒马mini，将加速开店，预计今年盒马mini至少会达到100家。这在某种程度上预示着盒马已经淘汰了其前置仓业务，盒马mini成为盒马小业态竞争的最终胜利者。
对于放弃前置仓这一动作，侯毅解释道，前置仓虽能低成本快速复制，但是难以兼顾成本和效率，不可能盈利。相反，盒马mini包含了前置仓的所有优点，同时填补了线验不足的痛点，是社区生鲜电商的终极模式。“盒马mini线，线%，坪效是普通社区超市和前置仓的四倍多。”侯毅表示，盒马mini在服务能力和营收能力上展示出比较优势，运营数据、客户留存远超过盒马小站，基本上每家mini店线单左右。
实际上，前置仓和mini店在去年都是零售业的热词，不少零售企业纷纷布局。在盒马去年年初提出的四个新业态中，也布局了这两种业态，即盒马小站与盒马mini，此前盒马小站已经约有70余家，盒马mini则仅在上海有六家门店。不过，侯毅对前置仓模式显然早已有所质疑。
去年年底，侯毅曾表示，盒马小站的价值在于快速建立服务，但是品类窄、损耗高，商业模式无法成立。因此，一旦大店开过去，就会把小站关掉。他还表示，从生意模式本身来讲，前置仓是个to vc（即等待风险投资公司投资入股）的伪命题，不可能盈利。前置仓最好的结果是卖给一些需要本地化流量的公司。
值得注意的是，目前mini店的赛道上入局者已经不少，如永辉mini、沃尔玛社区店等，都是盒马mini的竞争者。不过面对激烈的竞争，侯毅认为盒马mini具有独特的优势。“首先我们的mini店和鲜生是一样的，都是线上线下一体化的布局，硬性要求是线%以上，目前我们已做到了。其次，盒马mini坚持用自营团队来配送，比起外包，自营团队能够在保证服务质量的前提下将成本降下来。最后，盒马mini在商品结构上有很大的突破，传统超市做的mini店仍停留在民生商品品类规划上，只是大卖场的缩小版。而我们的mini店更侧重于体验性商品、半成品、餐饮品以及加工品的销售。”侯毅说道。
据盒马mini项目负责人倪晓俊透露，在加速覆盖上海的同时，目前盒马mini也准备走出上海，会到拥有成熟门店体系的北京、深圳、广州、杭州批量复制。
在mini店加速奔跑的时候，盒马鲜生大店也并没有被遗忘。在侯毅宣布的“双100战略”中，今年盒马鲜生新开业门店仍将达到100家以上。
“今年盒马鲜生要继续开，尤其是在核心区域。因为大店对建立品牌、建立心智是很重要的。如果全是小店，我们的商品经营能力会下降，只有做大店，做足够多的商品池，才能够有效地支持小店的经营。”侯毅说。
在侯毅看来，盒马鲜生与盒马mini是相互补充的。“大店开不到的地方，mini店就去填空。”这种填空战略是侯毅一直强调的，只不过如今已没有了前置仓的身影。“未来进入郊区和三四线城市，盒马mini会是主力业态，盒马鲜生会开小一点。但是对于盒马鲜生已确定进入的一二线城市而言，我们大家都认为这两个业态是并行的，是针对不一样商圈采用的不同战略组合。”
在业态双线并行的同时，盒马的战略也出现了一些调整。如果说原来的盒马强调食材的新鲜和丰富，那么，如今的盒马要在美味、好吃和健康上下功夫了。“一方面，我们大家都希望在原来强调新鲜的基础上提升商品的美味程度，消费者在家如何将菜做得更美味是我们的研究重点。另一方面，我们也会去研究怎么让我们消费者更健康，预计不久会推出一个健康系列。”侯毅认为，在后疫情时代，老百姓更关注健康，关注生活品质，关注食品品质，“所以我认为疫情结束后，盒马充满了机会，我们会积极往这方面去努力。”
供应链方面，盒马在今年也会有不小的动作。侯毅透露，今年会建设一批愿意跟盒马一同成长的战略供应商。“我们会提供一系列政策给他们，把这些供应商培养起来，但他们的商品要专供盒马，和我们一起成长。”侯毅希望，今年年底过后，盒马有50%的商品是外面买不到的，并且是盒马真正站在消费的人角度独特制作的、开发的，能够引领品质的，引领时尚的商品。
目前，盒马新成立了3R事业部，专门组建团队，把“人无我有”的差异化商品持续做大做强，跟传统大卖场进一步拉开差距。
受疫情影响，大多数实体零售门店都遭受到巨大的打击，关店现象层出不穷，线上也成为“救命稻草”。比起不少匆忙开启线上业务的同行，从创立起就从始至终坚持线上线下一体化的盒马受到的冲击显然要小一些。
“我们第一时间要求所有管理人员春节期间返岗，这使得盒马在疫情期间工作和运营管理都相当有序，进一步确保了我们不停业、不停供、不涨价的‘三个不’方针。”侯毅表示，前两年盒马建立的一套完整的供应链体系为平抑物价起到了很好的作用，“我们的菜都来自签约基地，很少受到市场行情报价波动的影响。”与此同时，线上线下一体化的智能数字化系统保证了盒马的生产能力和配送能力。“在订单猛增、流量暴涨的情况下，平台能不能接得住也是个问题。”侯毅认为，像盒马这种完全自营的，且供应链服务和物流配送是自己团队的模式，才能真正意义上的接得住。
此外，侯毅认为，企业的应变能力也在这次疫情中显露出重要性。如盒马在武汉封城封小区后开发了社区团购业务，并协调公交车按批次送到小区。为解决用工短缺问题，携手餐饮公司开始“共享员工”等等。
不过，侯毅也表示，盒马在疫情期间也遇到过一些问题，比如来自供应链、人力资源、食品安全方面的挑战，这些都是他们疫情结束后要加强的部分。
除了挑战，盒马也迎来了新的机会。“这次疫情让很多消费者的生活小习惯都发生了改变，在家做菜做饭有一定的概率会变成一个普遍现象，我认为这个主流模式会延续下来，这对我们来讲是一个很好的机会。”侯毅表示，今年要加速开店也有疫情带来的一些机会，比如不少餐饮店因为疫情影响关店，就空出了不少临街店面，尤其是500平方米至1000平方米左右的主力饭店，对盒马而言，门店选址就有了更多的可能性。